Työnantajakuvan mittaaminen – keneltä kysytään?

Työnantajakuva on moniselitteinen käsite, jonka rakentumisesta ja hyvyydestä tai heikkoudesta puhuttaessa keskustelu liikkuu tyypillisesti hyvin yleisellä tasolla. Kysymys yrityksen työnantajakuvan (tai työnantajamielikuvan) hyvyydestä on oikeastaan aika absurdi, koska yhtä totuutta ei ole. Vastaus riippuu kontekstista, jossa työnantajakuvaa tutkitaan. Ennen kuin voimme määritellä, miten työnantajakuvaa mitataan, täytyy meidän määritellä, keneltä kysytään. Lopulta vain sinulle tärkeän kohderyhmäsi mielipiteellä on väliä – pääasiassa.

Kohderyhmänä vain olennaiset osaajat

Työnantajan ei ole tarkoitus miellyttää kaikkia työmarkkinoilla olevia tai kaikkia hakukelpoisia. Kuten asiakasmarkkinoinnissa, myös työnantajabrändi voidaan suunnata puhuttelemaan valittua kohderyhmäprofiilia tai laajempaa kohderyhmää. Markkinoinnissa puhutaan brändin asemoinnista, ja sama logiikka toimii rekrytointimarkkinoinnissa.

Tiedän että tämä ”luopuminen” ja joidenkin kohderyhmien ulkokehälle jättäminen voi olla pelottava ajatus, koska meillä ihmisillä (joita me markkinoijatkin olemme) on sisäsyntyinen halu miellyttää jokaista.

Aika- ja resurssirealiteettien valossa on todella tärkeä ymmärtää, että omat panokset ja fokus kannattaa kiinnittää sinne, missä niistä saa suhteellisesti eniten hyötyä tai missä onnistumisen todennäköisyys on riittävällä varmuudella korkea. Työnantajakuvasta vastaavien (eli yrityksen ylimmän johdon) ja toteuttajien, olipa se sitten in-house tai kumppanivetoinen, tehtävä ei ole luoda kaikkia miellyttäviä ratkaisuja.

Tavoite tulisi olla muovata työnantajabrändiä, jonka avulla yritys onnistuu houkuttelemaan, palkkaamaan ja sitouttamaan kilpailukyvyn ja liiketoimintastrategian toteutumisen kannalta olennaiset osaajat.

Koko maailmaa ei voi syleillä, mutta voi silti olla erittäin arvostettu työnantaja ja toteuttaa yhteiskunnallisesti merkittävää tehtävää, työllistämistä.

Rekrytointimarkkinointi on hankintaa

Rekrytointia ja rekrytointimarkkinointia voisi verrata moderniin hankintaan – meidän tapauksessa tämä tarkoittaa, että tehtävämme on hankkia sekä sisäisiin rooleihin että asiakkaillemme parhaat osaajat. Hankinnan kohteena on siis osaamispääoma ja hankinnan kontekstina työmarkkinat. Tässä prosessissa positiivinen työnantajakuva sekä johdonmukainen työnantajabrändin asemointi ovat tärkeitä työvälineitä. Työnantajamarkkinoinnin tavoitteena on pienentää hankinnan kustannuksia, tinkimättä laadusta.

Ihannehakijan profiili muodostuu, kun tiedät myös keitä et halua

Yhtä usein kuin kysymme, keitä me oikeasti halusimme meille työskentelemään, tulee meidän kysyä myös, keitä me emme halua. Tämän myötä meille muodostuu hakijaprofiilit ja ihannetyöntekijän profilointi, jossa yhdistetään monta näkökulmaa: muun muassa sopivuus kulttuuriin, ydinkompetenssit, kehityskyky ja mindset. Painotukset vaihtelevat roolista riippuen.

Monet organisaatiot ovat tottuneet mittaamaan työnantajakuvan tilaa potentiaalisten työnhakijoiden kiinnostuksen määrällä tai hakijamäärällä. Tätä mekin olemme tehneet. Käytimme määrällisiä mittareita pääasiassa hakuprosessin tehokkuuteen ja ”hakijasuppiloon” liittyen. Nykyisen käsityksen mukaan mitään hakijasuppiloa ei ole olemassakaan, vaan myös rekrytointimarkkinoinnissa voidaan käyttää HubSpot-maailmasta tuttua termiä Flywheel. Mittaamisesta yleisestikin puuttuu liian usein rekrytointimarkkinoinnin ja hr-datan yhdistäminen ja tarkastelu kokonaisuutena.

Choicen lähestymiskulma työnantajakuvaan

Choicen mallissa yhdistyvät kolme vaihetta rekrytoinnin ja työnantajakuvan kehittämisessä, ja näin ollen myös mittareiden pitää olla asetettu kullekin tarkastelutasolle. Tasot ovat:

  • houkuttelu
  • palkkaaminen
  • sitouttaminen

Riippuen mitä osavaihetta ja sen keskeisiä tavoitteita halutaan tarkastella, myös mittarit ovat erilaisia.

Toinen keskeinen asia, joka pitää muistaa työnantajakuvan tilaa mitatessa sekä rekrytointimarkkinoinnin tehokkuutta tarkasteltaessa, on taktisen ja strategisen markkinoinnin väliset hahmotuserot.

  • Kärjistetysti: yksittäisen kampanjan hakijamäärä tai yksittäisen työpaikkailmoituksen mainoksen nähneiden tai klikanneiden määrä ei kerro työnantajakuvan kokonaiskehityksestä paljonkaan.
  • Yksittäisestä onnistumisesta tai epäonnistumisesta ei kannata muodostaa totuutta – päinvastoin, se voi jopa olla riski. Vähän kuin uskoisi horoskooppeihin ja toimisi niiden pohjalta, kun ennuste on kerran toimia.

Kolmanneksi, on hyvä muistaa, että se mikä toimii muille, ei välttämättä toimi meille. Älä koskaan:

  • kopioi suoraan kilpailijasi työnantajalupausta
  • yritä erilaistaa itseäsi houkuttelutekijöillä, jotka eivät ole totta
  • rakenna pelkästään ulkoista työnantajakuvaasi ja unohda sisäistä kokemusta, eli työntekijöitäsi

Sanoitan asiaa vertauskuvalla, jonka kaikki vähänkään työnantajakuvakeskustelua seuraavat tuntevat: kaikki eivät voi olla oman toimialansa Vincitejä tai Reaktoreita. Oman työnantajakuvatyön pohja on kuitenkin työnantajatodellisuudessa, eli ihan siinä yrityksen perusarjessa ja työelämäkokemuksessa, jota elämme me kaikki, jotka yhtiössä työskentelemme. Oman työnantajaidentiteetin tunteminen on koko laadukkaan työnantajabrändäyksen pohja. Tiedän, että on pelottavaa uskaltaa olla oma itsensä ja kertoa myös epäonnistumisista ja niistä ei niin houkuttelevista asiosta.

Lopuksi vielä työnantajakuvan mittaamiseen

Kun on pystynyt ensin määrittelemään mitä työnantajakuvalla itse asiassa yrityksessä tarkoitetaan ja keiden mielipiteellä on väliä, työnantajakuvan kehittymiselle ja muuntumiselle pystyy asettamaan myös mittareita.

Usein sopiva ja puolueeton mittari on työntekijän tai työnhakijan kokemus, kun sitä peilataan suhteessa omaan yritykseen ja sen kehittymiseen, ei muihin. Yleinen kokemus valitussa tarkastelukohderyhmässä ei ole koko totuus työnantajakuvan todellisesta tilasta. Kyllähän sekin jotain osviittaa antaa, että asioita on tehty oikein.

Muista, että keskustelukulma tuo mittauskeskusteluun aina omat näkökulmansa. Rekrytoinnin, liikkeenjohdon ja markkinointiviestinnän käsitys työnantajakuvasta ja sille asetetuista tavoitteista voi olla hyvinkin erilainen.

Lopuksi muutama työantajakuvan mittari, jotka periaatteessa soveltuvat kaikille:

  • Omien työntekijöiden työnantajan suositteluhalukkuus verkostoilleen – niin sanottu suositteluhalukkuus (jossa myös on omat heikkoutensa)
  • Miten työnhakijan kuva vastaa todellisuutta siitä, millaista yrityksessä on oikeasti työskennellä. Usein työnantajakuvan ja työnantajatodellisuuden vastaavuutta kysytään nimenomaan uusilta työntekijöiltä, jotka ovat juuri käyneet läpi rekrytointiprosessin, jossa luodaan tietyt odotukset työnantajuudesta, ja sen jälkeen he siirtyvät ”arkeen”, jolloin heiltä voidaan hyvin tiedustella ennakkokäsityksen ja arjen vastaavuutta. Odotusten ja realismin välinen ”gap” on markkinoinnin teoriasta tuttu käsite ja siihen löytyy myös useita mittareita.
  • Bränditutkimukset, joissa mitataan tunnettuutta ja mainetta sekä viestinnän tavoittavuutta ja vaikuttavuutta, ovat oma genrensä, joita tulemme myöhemmin tarkastelemaan tarkemmin omassa kirjoituksessaan.
  • Erilaisten rekrytointitoimenpiteiden osavaiheen tehokkuuden tai toimivuuden mittaus valitussa kohderyhmässä on usein tehokas tapa todentaa oletuksia ja testata ennakkokäsityksiä ja kiinnostusta. Tässäkin tulee muistaa, että osavaiheen toimivuuden analyysi ei vielä kerro strategisesta työnantajakuvan kehittymisen suunnasta luotettavasti.

Tehosta työnantajamarkkinointia videoiden avulla

Lataa maksuton webinaaritallenne ja katso konkreettiset vinkit ja case-esimerkit, kuinka videoita voi oikeaoppisesti hyödyntää työnantaja- ja rekrytointimarkkinoinnissa.


Päivi Lehtonen
Kirjoittaja on työyhteisön kehittäjä ja kasvavan markkinointitoimiston toimitusjohtaja, joka vastaa sisäisistä rekrytoinneista sekä työkultuurin johtamisesta.
Share This