Tämä teksti haastaa käsityksen HR:n staattisesti roolista erilaisissa organisaatioissa. Ei ole yhtä HR:ää, vaan dynaamisuus tekee HR-työstä joustavan ja kyvykkyyn. Toisin sanoen, HR:n on myös muututtava ja uusiuduttava organisaation elinkaaren vaiheen mukana!
Strategisessa työnantajakuvatyössä tämä tarkoittaa sitä, ettei brändi ole koskaan valmis tuote, jonka voisi vain ostaa määriteltyä ulkoapäin, vaan sen on noustava organisaation nykytilasta ja arjen kokemuksesta. Rekrytoinnin näkökulmasta HR on paljon enemmän kuin taktisen osaajatarpeen täyttämistä. Se on fokusoitumista ehdokaskokemukseen sekä sitä kautta työnantajakuvaan.
Yleinen harha on, että HR on jotakuinkin vakioitu paketti, jonka toimivuutta voidaan mitata samoilla metriikoilla yrityksestä toiseen. Näin ei ole. Todellisuudessa HR toimintona ja osaamisena on heijastus strategiasta, elinkaaren vaiheesta ja markkinasta. Kysymys ei ole siitä, onko HR hyvä va huono, vaan onko rakenne, malli ja osaamiset sopivia organisaation sen hetkiseen tilanteeseen ja tarpeeseen.
Kun osaamistarve kasvaa vauhdilla, yksi keskeinen liiketoimintariski on ihmisiin liittyvät pullonkaulat. Tekijöitä on usein liian vähän, uudet saadaan aloittamaa liian myöhään tai osaaminen on väärää tai vanhentunutta. Koska työnantajakuvaa harvoin on rakennettu systemaattisesti eikä työnantajabrändi ole vielä tunnettu, pitää osaajia etsiä ja kaivaa suorakontaktoinnilla sekä vakuuttaa yhtiöstä, joka ei ole usein tuttu.
HR:n tärkeitä tehtäviä kasvussa voivat olla:
Varmistaa, että rekrytointi rullaa ja esihenkilöt saavat tukea riittävän ajoissa ja laadukkaasti.
Tavoitteena tukea myös johtamisessa ja esihenkilötyössä arjen monipuolistuessa.
Lopulta HR:n fokus on usein osaajatarpeen täyttämisessä, ei täydellisessä tai kehittyvässä rekrytointi- tai ehdokaskokemusprosesseissa. HR mahdollistaa kasvua yhdessä johdon ja esihenkilöiden kanssa, tai organisaatiosta riippuen voi olla kokonaan johtoryhmän ulkopuolinen taktinen toiminto, joka toteuttaa johdon toiveita.
Usein osaamisprofiilit ja substanssin määrittelyt tulevat vahvasti liiketoiminnalta ja johdolta ja niissä painottuu monesti substanssia. Työpersoonaa, motivaatiota, luontaisia taipumuksia, vuorovaikutusta tai sokeita pisteitä ei välttämättä osata selvittää riittävän tarkasti, koska haastatteluiden rinnalla ei useinkaan käytetä henkilöarviointia.
Kun organisaatio kansainvälistyy tai tekee esimerkiksi yritysostoja, riskinä on hallitsematon kaaos henkilöstö-, työsuhde ja kulttuuriasioissa. Työntekijäkokemuksen mittaamisen ja ymmärtämisen tulee erittäin tärkeäksi, sillä organisaation ihmisten kokemuksilla on entistä suurempi vaikutus asiakaskokemukseen sekä koko orgainsaation kilpailukykyyn ja tehokkuuteen. Työntekijäkokemukseen vaikuttaa etenkin johtamisen ja esihenkilötyön laatu. HR voi tukea myös johtajien johtajia työssään sekä luoda esihenkilötyön pelikirjan.
Tällöin HR:n työksi tulee rakentaa yhteiset pelisäännöt ja standardit, jotka auttavat pitämään kokonaisuuden kasassa. Erityisen tärkeää on valmentaa myös muuta organisaatiota tulevaisuutta ajatelleen sekä luoda rakenteita, jotka mahdollistavat skaalautuvuuden tuhoamatta ketteryyttä. Tässä vaiheessa tyypillisesti kartoitetaan myös järejstelmiä ja työkalua, jotta lisääntynyt datamäärä ja työntekijämäärä olisivat hallittavissa.
Vastuu työnantajakuvasta ei saa jäädä ainoastaan HR:lle, vaan siihen tulee osallistaa koko johto sekä markkinointiviestinnän ammattilaisia. Johdon on myös sitouduttava näyttämään mallia työnantajakuvatyössä, jotta hanke on kokonaisuudessaan uskottava. Tässä vaiheessa yrityksen toimintakulttuuri ja arvopohja saattavat kokea isojakin muutoksia, jotka onnistua lsekeyttämään ja viestimään omalle henkilöstölle sekä ulospäin. Muutokset voivat tulla todeksi joko ulkoapäin tai osana luontaista sisäistä uudistumista.
Kun kasvu tasaantuu ja kilpailu kovenee, HR:n on uskallettava olla epämukava, linjakas ja kehittävä - kaikkea yhtä aikaa. HR voi kyseenalaistaa tai vahvistaa roolikuvauksia, haluttuja kompetensseja ja tulevaisuuden kyvykkyyksiä sekä vaikuttaa myös arjen suorituskykyyn ja ihmisten johtamiseen esihenkilöiden ja johdon kautta ja rinnalla. HR:n strateginen fokus on usein toimia uudistumisen moottorina ja sanoittaa vaikeatkin asiat ymmärrettävästi sekä henkilöstölle että henkilöstöstä johdolle. Työntekijäkokemuksen mittaamisen ja ymmärtämisen rooli kasvaa entisestään.
Työnantajabrändin on oltava linjassa todellisen työntekijäkokemuksen kanssa: pelkkä ulkoapäin tarjoiltu "valmis paketti" ei riitä, vaan henkilöstön ääni ja ajatukset on tultava aidosti kuulluksi ja huomatuksi. Niitä kannattaa käyttää myös liiketoiminnan ja työkulttuurin kehittämiseen. Mikäli ihmisten osaaminen ja asiantuntemus on yrityksen varsinainen tuote tai palvelu, HR:ää ei voi erottaa liiketoiminnasta. HR:N tärkeitä tehtäviä ovatkin suojella autonomiaa ja osaamisen kehittymistä, tunnistaa tarvittuja kyvykkyyksiä, tukea johtamistyössä sekä auttaa myös käytännön työsuhdeasioissa. Strategia ei ole mikään erillinen saareke, vaan se määrittyy ihmisten ja kulttuurin kautta, joten myös HR:n tavoitteet määrittelyvät sieltä. Henkilöstön kokemus ja työarjen narratiivi ovat edelleen kriittisiä: ilman niitä työnantajakuva on "vain mielikuva".
Kun kysyntä heilahtelee ja kustannusrakenteet tuntuvat myynnin kasvuun nähden isoilta ja raskaita, korostuu HR:n roolissa sekä inhimillisten että taloudellisten riskien riskienhallinta. Tehtävänä on usein luoda tasapainoa ja rakennetta sekä varmistaa ennakoitavuus, sopimusosaaminen ja toimintakyky myös vaikeissa tilanteissa. Strateginen fokus on liiketoiminnan jatkuvuuden turvaamisessa, vaikka välillä ratkaisut saattavat näyttää "hifistelyltä" tai "ei moderneilta". HR:n päätöksentekokykyvykkyys ja tulevaisuusorientaatio palkitaan etenkin kausittaisen vaihtelun vaiheessa, jossa osaajista on vuorotellen pulaa ja ylitarjontaa.
Tässä vaiheessa HR-tiimin suuruus ei edelleenkään ratkaise, vaan se, mihin tavoitteisiin se keskittyy sekä miten välttämättömät kokonaisuudet on organisoitu. energia suunnataan. Tyypillisiä haasteita on, että HR-osaaminen on jäänyt edellisen vaiheen tasolle tai HR ei kykyne uusiutumaan tai skaalautumaan uuden elinkaaren vaiheen mukaiseksi. Strateginen työnantajakuvatyö vaatii varsinkin johdon, HR:n ja markkinoinnin yhteistyötä, sillä se ei ole kenenkään yksinoikeus eikä vastuulla.
Lopulta kun HR-rakenteet, työkalut- ja -prosessit poistetaan, jäljelle jäävät työkulttuuri ja ihmiset. Kyse on pitkälti siitä, että oikeat ihmiset tekevät oikeita asioita, yhtiö on päätöksentekokykyinen sekä uusiutuu ja että henkilöstö voi oikeasti hyvin ja sitoutunut sekä suorituskykyinen. Olennaista on myös ymmärtää, miten toimia silloin, kun haasteita ja ongelmia ilmenee, sillä niitä on aina!
Onko teidän HR-mallinne ja resurssointinne rakennettu vastaamaan nykyistä todellisuuttanne vai roikutteko menneessä? Onko HR:n fokus ja osaaminen tällä hetkellä kitkan poistamisessa tai järjestelmän luomisessa vai jotain aivan muuta?