Työntekijäkokemuksen teoreettinen perusta

Choice EX on työntekijäkokemuksen mittaus-, analyysi- ja kehityspalvelu työyhteisön kokemuksen, muutoksen ja kehittämisen mahdollistamiseksi. Jokaiseen viitekehyksen 16 attribuuttiin löytyy myös jatkokehityspolku ja käytännölliset työkalut joko Choicelta tai kumppaneiltamme.

Miksi työntekijäkokemuksen mittaamisen ja ymmärtämisen viitekehys on liiketoiminnan kannalta tärkeä?

Työntekijäkokemuksen teoreettinen perusta nojaa vahvasti siihen, miten ihminen havaitsee, tulkitsee ja reagoi työyhteisönsä vahvuuksina ja heikkouksina kokemiinsa ärsykkeisiin keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä, ja nimenomaan osana yhteisöä. On yleisesti tiedossa, että työntekijäkokemukseen vaikutetaan laadukkaalla  johtamis- ja esihenkilötyöllä sekä kollegoiden toiminnalla.

Choicen kehittämän työntekijäkokemuksen mittaus- ja raportointimallin taustalla vaikuttavat lukuisat teoriat, joista osa on esitelty alla: 

1. Positiivinen psykologia 

Työntekijäkokemuksen ytimessä on ajatus siitä, että työ ei ole vain suoritus, vaan osa ihmisen kukoistusta. Esimermerkiksi Job Demands-Resources -kehyksen mukaan työ koostuu vaatimuksista (mm. stressi, kiire) ja voimavaroista (tuki, palaute, autonomia). Positiivinen työntekijäkokemus syntyy, kun voimavarat ylittävät vaatimukset, johtaen työn imuun. Toinen tärkeä teoria on Decin ja Ryanin itsemääräämisteoria (ennen myös itseohjaamisteoria), joka toteaa, että ihminen kokee hyvinvointia, kun kolme psykologista perustarvetta täyttyvät. Suomalainen filosofia Frank Martela puhuu usein tästä viitekehyksestä kiteyttäessään sitä, mikä tekee ihmisen onnelliseksi. Nämä kolme ulottuvuutta ovat: 

• Autonomia: Kokemus valinnanvapaudesta.

• Kyvykkyys: Kokemus osaamisesta ja hallinnasta.

• Yhteenkuuluvuus: Kokemus merkityksellisistä ihmissuhteista.

2. Sosiaalisen vaihdon teoria 

Sosiaalisen vaihdon teoria selittää työnantajan ja työntekijän välistä suhdetta "vaihtokauppana". Sen mukaan ihmissuhteet ja sosiaaliset suhteet ovat vuorovaikutuksellinen prosessi, jossa ihmiset harkitsevat ja vertailevat toiminnan kustannuksia ja hyötyjä. Kärjistäen: työnantaja panostaa työntekijän kokemukseen esimerkiksi laadukkaalla johtamisella tai tarjoamalla kehitysmahdollisuuksia, vastaa työntekijä tähän positiivisella asenteella, sitoutumisella ja paremmalla suoriutumisella. Tällöin toteutuu ns. vastavuoroisuuden periaate. Kyse on psykologisesta sopimuksesta, mikä tarkoittaa sitä, että työntekijäkokemus on pitkälti kiinni siitä, miten henkilön odotukset toteutuvat. Jos työntekijä kokee, että työnantaja rikkoo abstraktin sopimuksen, kokemus romuttuu. Psykologista sopimusta ei pidä sekoittaa työlainsäädännöstä nousevaan sopimiseen! 

3. Brändi, markkinointi ja palvelumuotoilu

Työntekijäkokemusta tarkastellaan usein polkuna (Employee Journey), joka on käsitteenä jalostettu markkinoinnin ja asiakaskokemuksen (CX) asiakaspolkuteorioista. Polulla on kosketuspisteitä (touchpoints), ja kokonaisuus muodostuu kaikista vuorovaikutustilanteista yrityksen ja yrityksen edustajien kanssa. Myös aiemmissa bränditeorioissa on vastaavia elementtejä. Odotukset alkavat muodostua jo rekrytointiprosessissa ja todellinen kokemus vahvistuu tai heikentyy arjessa, ihan tavallisessa työpäivässä. Arjen kokemuksiin, arjen selkeyteen ja mielekkyyteen voidaan vaikuttaa johtamisella ja esihenkityöllä, viestinnällä sekä operatiivisen arjen mahdollisuuksilla. Palvelumuotoilun taustalla vaikuttaa mm. teoria siitä, miten ihminen arvioi kokemustaan sen huipun, parhaan tai huonoimman hetken, ja lopun perusteella, ei oletusarvoisesti keskiarvona tai “keskimääräisenä kokemuksena”. Jacob Morgan on yksi työntekijäkokemuksen teoreetikoista ja hän jakaa työntekijäkokemuksen kolmeen ympäristöön, jotka muodostavat kokonaisuuden. Teoria on kuvattu kattavasti vuonna 2017 julkaistussa kirjassa, missä kuvataan ulottuvuudet: fyysinen, teknologinen, kulttuurinen. Tätä samaa jaottelua käytetään Choicen EX:ssä.

4. Merkityksellisyys ja merkityksen johtaminen 

Nykyaikainen teoria korostaa merkityksellisyyden kokemusta (Meaningful Work). Kyse ei ole ainoastaan tyytyväisyydestä, joka ymmärretään passiivisena vaan olennaista on, kokeeko työntekijä työnsä arvokkaaksi ja edistävänsä jotain itseään suurempaa. Työntekijäkokemuksen teoreettinen pohja onkin siirtynyt vuosi vuodelta etu- ja palkkiokeskeisyydestä kohti syvempää ymmärrystä ihmisen psykologisista tarpeista sekä merkityksellisyyden kokemuksesta. Filosofi Frank Martelan ja professori Richard Ryanin tutkimuksessa korostuu, että merkityksellisyys kumpuaa ihmisen kolmesta psykologisesta perustarpeesta: autonomiasta (omaehtoisuus), kyvykkyydestä (osaaminen ja onnistuminen) ja yhteenkuuluvuudesta (kuuluminen ryhmään), jotka ovat tuttuja myös positiivisesta psykologiasta. Yhä useaamissa keskusteluissa on noussut myös esille, että vaikka työhön ei suhtautuisi intohimoisesti, se voi silti olla merkityksellistä. Usein sekin riittää, että työhön sisältyy pieniä merkityksellisiä hetkiä. 

Jari Hakanen puolestaan on kirjoittanut siitä, miten omaa työtään voi merkityksellistää ja kuinka kriittisinä aikoina tarvitaan entistä parempaa ihmislähtöistä johtamista, vahvoja henkilöstöjohtamisen käytäntöjä ja psykologista turvallisuutta. Työntekijä on siis itsessään aktiivinen toimija, jolla on vastuu ja mahdollisuudet vaikuttaa omaan merkityksen kokemiseensa. Hakasen mukaan jokainen voi selviytyä paremmin erilaisista muutoksista ja epävarmuuksista fokusoimalla aktiivisesti itselleen tärkeisiin työn myönteisiin elementtejä. Hänen mukaansa työn imua ja merkityksellisyyttä edistetään erityisesti sekä johtamisen että oman työn johtamisen ja tuunaamisen keinoin. Viimeisimmän tutkimuksen valossa työn merkityksellisyyden yksilölliset ainekset ovat siirtyneet lähemmäs ja lähemmäs periaatteita, tapoja ja keinoja vaikuttaa oman työn merkityksellisyyden kokemuksiin. 

Artikkelissa “Merkityksen johtaminen vastaa työelämän suureen tarpeeseen” on kietouduttu puolestaan niihin keinoihin, joilla merkityksellisyyden kokemuksia voidaan arvioida, niihin vaikuttaa ja niitä vahvistaa. Tapio Aaltonen, Pirjo Ahonen ja Jaakko Sahimaa ovat kuvanneet sisällöissään mm. 40 kysymystä, joihin vastaamalla voi kirkastaa itselle merkityksellisiä asioita. Liikkeelle merkityksellisyyden kehittämisessä voi lähteä muutamasta ajankohtaisesta kysymyksestä. Neljäksi merkityksellisen elämän pilariksi he esittävät elämällä olevan tarkoituksen tunnistamisen, yhteenkuuluvuuden muiden kanssa, identiteettiä rakentavan oman elämän tarinan rakentelun ja itsensä ylittämisen suuntaamalla toiminta ulospäin itsestä. Merkityksellisyyden johtaminen puolestaan perustuu viiden V:n mallin, jonka tekijöitä johtaja tarvitsee merkityksellisyyden rakentamisen mahdollistamiseksi. Näitä tekijöitä ovat: välittäminen ihmisistä, valtuuttaminen, toimintaresurssien varmistaminen, viestiminen ja viitoittaminen. 

5. Humanistinen suuntaus ja sosiaalitieteellinen pohja

Humanistinen suuntaus näkee työntekijän kokonaisvaltaisesti aktiivisena toimijana ja ihmisenä, ei "resurssina". Taustalla on ajatus, että työntekijäkokemus vaikuttaa suoraan myös asiakaskokemukseen (ns. Service-Profit Chain -ajattelu). Choicen Päivi Lehtonen tutki strateginen työnantajabrändin kehittämistä yrityksissä osallistavien menetelmien käytön näkökulmasta. Tärkeä lähtöasetelma ymmärtää on, että kyse ei ole vain ulospäin tapahtuvasta vetovoimatekijöiden markkinoinnista, vaan kyse on aina myös organisaation sisäisten ja henkilöstöä puhuttelevien pitovoimatekijöiden huomioimisesta ja viestinnästä osana kokonaisbrändiä. Lehtosen tutkimuksen keskeisin johtopäätös oli, että strategisen työnantajakuvan kehittämisessä henkilöstöä osallistavilla menetelmillä voidaan tuottaa merkittävää lisäarvoa koko organisaatiolle ja sen yksittäisille jäsenille vaikuttamalla nimenomaan työntekijäkokemukseen. Osallistavien menetelmien käytössä ei ole kyse vain lopputuloksesta, vaan lisäarvo syntyy itse prosessista, mihin henkilöstö osallistetaan. 

Modernin EX-mittaamisen taustalla onkin siirtymä transaktionaalisesta johtamisesta (työpanos vaihdetaan palkkaan) transformationaaliseen ja ihmiskeskeiseen johtamiseen, jonka keskiössä ovat sisäinen motivaatio, merkityksen johtaminen ja potentiaalin ohjaaminen. Koska nykyaikainen työntekijäkokemuksen kehittäminen edellyttää johdolta ja esihenkilöiltä aktiivista toimijuutta, ei edes Choice EX-viitekehys ei auta organisaatiota, joka:

• ei halua kuulla, mitä henkilöstö oikeasti ajattelee organisaatiosta työnantajana

• ei ole kiinnostunut kehittymisestä tai kasvusta

• ei ole kiinnostunut työnantajavahvuuksien tunnistamisesta ja kehittämisestä

• on jo "valmis" tarkoittaen sitä, että esihenkilöt ja johto ovat kaiken osaavia

• sanoo, että henkilöstönne hyvinvointi on kaiken ytimessä mutta ei ole valmis investoimaan siihen

Sen sijaan autamme niitä yrityksiä, joissa on tunnistettu, että henkilöstön kokemus vaikuttaa asiakaskokemukseen, kaupallisen brändin menestykseen, työntekemisen  tehokkuuteen sekä koko yrityksen kilpailukykyyn.         

-> Tutustu tästä Choice EX -palveluumme ja juttele asiantuntija kanssa!