Henkilöstön kokemus kasvuyhtiön kilpailuetuna ja työnantajakuvan rakentamisen keinona

Tämän artikkelin on kirjoittanut Päivi Lehtonen, joka on tehnyt uransa kasvavissa, kehittyvissä ja skaalautuvissa organisaatioissa Suomessa ja Pohjoismaissa. Päivillä on kaupallisen koulutuksen lisäksi myös työyhteisön kehittäjän ja ratkaisukeskeisen lyhytterapeutin koulutus. Hän on kokenut esihenkilö ja liiketoimintajohtaja, joka haluaa nähdä ja ymmärtää ihmistä numeroiden takana ja edessä. Päivillä on myös kokemusta fuusioyhtiön arjen organisoinnista liiketoimintavastuullisen eri rooleissa. 

Kasvuyrityksen kipuja kutsutaan kuvaavasti kasvukivuiksi tai muutoskipuiluksi. Yhtä lailla niitä voitaisiin kutsua vapaudeksi, sielun paloksi, loputtomaksi flowksi tai ideologiseksi yrittäjyydeksi ja scale-up -elämäntavaksi. Kaikki tuntuu olevan todella helppoa, kun joukko samalla tavalla ajattelevia ihmisiä tekee yhdessä mukavia ja intohimoa ruokkivia asioita. Mutta lopulta liike-elämä on harvoin sellaista!

Jos meilläkin olisi ollut Choice EX:n kaltaisen henkilöstökokemuskyselyn antama tieto, säännölliset dialogit ja esihenkilökoulutukset käytössä, omissa kantapäissä olisi paljon enemmän ihoa jäljellä!  - Päivi 

Jossain vaiheessa siirtyminen "familystä" tai "possesta" tai "co-founder-tiimistä" kohti ammattimaisesti johdettua organisaatiota on välttämätön. Nopeasti kasvavan ja kehittyvän yhtiön kulttuuria kuvaavat hyvin termit dynaaminen, intohimoinen ja joustava, joihin liittyy usein vauhtisokeuden piirteitä. Näitä uhkia ja mahdollisuuksia Choice EX jäsentää ja sanoittaa monesta näkökulmasta:

• osaajan kokemus

• työkulttuuri 

• johtaminen

• operatiivinen työnteko ja sen tehokkuus

Kasvuyhtiö on usein omistajien ja johdon näköinen luomus - hyvässä ja hankalassa

Usein kasvuyrityksen johtajan tai omistajan rooli on lavea, leveä ja tärkeä! Omistaja-perustajat ovat kuin organisaation elävä kompassi, kulttuurinen suodatin ja pullonkaula. Omistajavetoisessa yrityksessä kulttuuri, arvot, tarina ja uskomukset asuvat omistajien ja perustajien päässä, mikä tekee heistä yhtiön identiteetin ytimen - hyvässä ja hankalassa.

Vaikka muuta väitettäisiin, niin arjessa mukana olevat johtaja-omistajat määrittävät omalla esimerkillään, mikä organisaatiossa on sallittua, palkittavaa tai paheksuttavaa. Heidän vaikutuksensa muuhun tiimiin on valtava! Moni yhtiö syntyy ja kuolee founderiensa tekemisten takia. 

Yksi olennaisista haasteista henkilöstömäärältään nopeasti kasvavassa yrityksessä on, että mikäli kulttuuria ei kuvata ja sanoiteta omistajien ja johdon toimesta, se jää helposti pienen porukan tarinaksi, ajattelutavaksi ja toimintamalleiksi. Muun henkilöstön tai uusien kollegoiden voi olla vaikea tulkita, ymmärtää ja noudattaa näitä kulttuuria normeja, varsinkin jossei niitä ole dokumentoitu, kirjattu ja perehdytetty. Työkulttuurin kehittämiselle ja seurannalle tulisikin asettaa tavoitteet ja varmistaa, että kaikki johtamistyötä tekevät ymmärtävät johtamisen strategian, toimintaa ohjaavat perusrakenteet ja yhteiset tavoitteet. Kasvuyrityksessä voi olla kymmeniä ihmisiä töissä ilman, että päätösvalta tai toimivalta koskaan ovat siirtyneet edes osittain pois perustaja-omistajilta tai omistaja-toimitusjohtajalta. Monissa tilanteissa HR:n erityisosaamista ei ole, se on vähäistä tai sen ei nähdä kuuluvan johtoryhmän tasolle. Tämä voi aiheuttaa käytännön arjessa  johtamisvajetta tai vaihtoehtoisesti tunnustamatonta, epäformaalia johtajuutta siellä, missä johtajuus aktiivisesti otetaan muiden toimesta.

Kun päätöksenteko- ja johtamisrakenteet ovat epäselvät ja ameebamaiset, henkilöstö voi kokea, ettei johtamisen periaatteita ole kuvattu ja viestitty riittävällä tasolla. Myös päätökset ja linjaukset saattavat tuntua "mielivaltaisilta" tai perustelemattomilta. Sisäistä viestintää pidetään monesti epäjäsentyneenä, mitä se usein onkin. On aivan eri asia organisoida tiedotus ja vuorovaikutus kuuden hengen kuin 30 hengen yhtiössä. Hyvin tyypillistä on myös, että arjen johtamiseen, henkilöstöhallintoon sekä kehittämiseen tarvittava aika aliarvioidaan ja oman osaamisen laajuus tai syvyys yliarvioidaan. Näistä kaikista edellä mainituista syistä onkin todella tärkeää nostaa henkilöstön ääni ja kokemukset esille niin asiakkuuksien, työyhteisön kuin liiketoiminnan kehittämisessä alusta asti. 

Jos päätöksiä mm. resursseista tai rekrytoinneista tehdään fiilispohjalta, voi väärä priorisointi uuvuttaa tiimin ja hukkaa lopulta myös kasvupotentiaalin.

Sitoutunut, motivoitunut ja ammattitaitoinen henkilöstö on lopulta liiketoiminnan kovinta ydintä, ja johtajan sekä johtoryhmän tehtävä on vaalia, ruokkia ja ylläpitää tätä. Avainhenkilön menetys, kasvujohtajan sairastuminen tai tiimihengen ylläpitäjän uupuminen saattavat vaarantaa koko yhtiön ja kasvun pitkäksi aikaa. Tämä on yksi olennaisimmista syistä panostaa dokumentaatioon, prosesseihin, operatiivisiin järjestelmiin sekä työkulttuurin, tarinan ja vision sanoitukseen. Yksi Choice EX:n kiinnostavista parametreistä onkin juuri vakaus ja pysyvyys! 

Choice EX auttaa johtajia ja foundereita sanoittamaan niitä asioita, joille ei ole vielä yhteistä termistöä tai vakiintuneita tulkintoja. Käytännössä hiljaisesta tiedosta tehdään ja luodaan skaalautuvaa johtamista, jotta henkilöstöä ja asiakkaita voidaan palvella laadukkaasti.

Johtajan työ on luoda ja vahvistaa rakennetta, mutta entäs jos johtaja ei pidä siitä itse? 

Kasvuyrityksen arki on jossain määrin jäsentymätöntä, ja kaikki tekevät vähän kaikkea. Johtajan roolin tulisikin olla leikkaaminen kohinan läpi olennaiseen ja keskittyminen myös luomaan sopivassa määrin rakennetta. Mutta monesti johtajakin on kokematon tai harjoittelee itseki ammattimaista johtajuutta. Yksi syy johtajan viihtymiseen yrityksessään voi olla myös vapaus ja itsenäisyys sekä mahdollisuudet toteuttaa itseään haluamallaan tavalla. Moni yhtiö on perustettu juuri näistä lähtökohdista: "voidaan tehdä just, kuten tahdotaan!" Yksi johtamissyndrooma onkin rakenteiden luomisen pelko, koska niiden kuvitellaan rajaavan tekemistä, tukahduttavan intuitiivisen työskentelyn tai latistavan innostuksen. Tämä voi tuntua muiden mielestä vastuun pakoilulta, päättämättömyydeltä tai tehottomuudelta. Rakenteet ja intuitiivisuus eivät sulje toisiaan pois, kuten eivät myöskään tehokkuus ja inhimillisyys. 

Vaikka pelkkä rakenne ei voi korvata kulttuuriin nojaavan vetovoiman ja energian puutetta, tuo struktuuri monia hyötyjä henkilöstölle:

• läpinäkyvyyttä

• työrauhaa

• turvaa ja

• vakautta.

Jotta kasvava organisaatio voi toimia kilpailukykyisesti, tuottavasti ja vastuullisesti, tarvitaan aina myös rakenteita. Muuten arki menee sekoiluksi, ja aika kuluu sekoilun vähentämiseen tai sen seurausten korjaamiseen. Aivan liian monissa tilanteissa jollekin on jäänyt fiilis: "Mitähän helv... tässä juuri tapahtui?" Choice EX:n ytimessä onkin johdon ja esihenkilöiden osallistaminen arkiseen kehittämiseen ja muutosjohtamiseen tarjoamalla numeerisen analyysin lisäksi kattavaa laadullista tietoa työntekijäkokemuksen laadullisista ulottuvuuksista. Kaikki attribuutit on kuvattu alla ja ne konkretisoivat työnantajaorganisaation vahvuudet sekä kehityskohteet luoden jaettua käsitystä, tulevaisuuden näkymää sekä investointipolkua.

Miten työntekijäkokemus liittyy rekrytointiin kasvuyhtiöissä?

Kasvuyrityksen on tärkeää pystyä houkuttelemaan huippuosaajia intuition ja kaveriverkostojen ulkopuolelta niissäkin tilanteissa, joissa työnantajabrändin tunnettuutta tai vetovoimaa ei vielä ole tai se on hyvin vähäistä. Oman henkilöstön kokemukset, huomiot, näkemykset, into, tarinat sekä kehityskohteet saadaan selville strukturoidulla EX-selvityksellä, ja niitä voidaan täydentää teemahaastatteluilla. Samalla kun houkuttelu- ja vahvuustekijöitä lähdetään selvittämään EX-analyysilla, kannattaa myös miettiä jo konkreettisesti, miten asiat sanoitetaan sekä sisäisessä että ulkoisessa vuorovaikutuksessa.

Työnantajabrändin vision, vahvuuksien, kehityskohteiden ja erottumistekijöiden ytimekäs ja kohderyhmän mukainen sanoitus on aivan olennaisessa roolissa, kun yritys myy työpaikkoja ja työnantajuutta uusille kohderyhmille tai se lanseeraa vaikka uudelle markkinalle, missä ollaan brändinä täysin haastajan asemassa. Ihmisiin ja asiantuntijoihin luotetaan enemmän kuin mainontaan, ja oman henkilöstön jakamat sisällöt kiinnostavat enemmän kuin yritystilillä tai mainostileillä masinoidut kehut. Tästä syystä monet asiakkaamme ovat luoneet kanssamme strukturoituja ja suunnitelmallisesti toteutettuja työntekijälähettiläs -ohjelmia. Parhaimmillaan ne toimivat siltana ulkoisen ja sisäisen työnantajakuvan välillä.

Kasvuyhtiössä on erittäin tärkeää käydä avointa keskustelua siitä, millaista osaamista, potentiaalia, persoonaa ja kollegaa yhtiöön ollaan etsimässä. Houkuttelu- ja vetovoimatekijöiden esittämisessä kannattaa luottaa rehellisyyteen, vaikka asioita voi ilmaistakin erottuvasti ja lennokkaasti. Organisaation monimuotoisuuden vaaliminen on myös tärkeää. Kasvuyhtiössä johtaja-omistajan rooli rekrytoinneissa on valtava, ja kannattaa pitää huoli, ettei johtajan subjektiivinen tulkinta ole ainoa lopullinen valinnan perusta. 

Tämä tapahtuu esimerkiksi:

• jakamalla rekrytointivastuuta ja osallistamalla tiimiä profiilin muotoiluun ja arviointiprosessin aikana

• arvioimalla kompetenssia suhteessa osaamisprofiileihin (ei pelkkää asennetta ja potentiaalia)

• hyödyntämällä tieteeseen pohjautuvia henkilöarviointimenetelmiä ammattilaisen tukemana

• luomalla standardoitu Culture Fit & Add -malli, jolla kaikki ehdokkaat testataan 

Ihmisillä on tiedetysti inhimillinen taipumus palkata itsensä kaltaisia ihmisiä, koska tuttuus lisää pitämistä! Rekrytointipäätöksillään johto joko vahvistaa organisaation kilpailukykyä, monimuotoisuutta ja tulevaisuuskyvykkyyttä, rajaa sitä tai taiteilee neutraalien vaikutusten rajamaissa. Vaikka persoona ja tiimin kokonaistoimivuus ovat tärkeitä, tulee huomio kiinnittää myös kompetensseihin ja tiimiyhteensopivuuteen. Enkä puhu nyt pelkästään prosesseista tai AI-kyvykkyyksistä, vaan yhtä lailla itsereflektiosta, mentalisaatiokyvystä, metataidoista ja jatkuvan oppimisen mindsetistä.

Choice EX on erittäin toimiva palvelukonsepti kasvuyrityksille useasta syystä. Ensinnäkin, se tekee HR:stä ja People&Culture -kokonaisuudesta hallittavaa ja auttaa vastuuttamaan kehityksen osa-alueita ja vastuita ylimmässä johdossa ja esihenkilötasolla. Monessa kasvuyhtiössä ei ole HR:ää, eikä sellaista välttämättä tarvitakaan, kunhan HR-asiat ovat oikeasti ja aidosti jonkun vastuulla. Kuten Dave Ulrich sen aikoinaan kiteytti: HR:n arvoa ei määritä se, kuka sitä tekee, vaan se arvo, jonka se tuottaa. Olennaista on tehdä ihmisiin liittyvistä ilmiöistä ja arjen prosesseista hallittavia, konkreettisia ja mitattavia vähentäen villejä tulkintoja sekä positiivista vääristymää. Samalla Choice EX auttaa suuntaaman huomion niihin mittareihin, jotka ovat liiketoiminnalle relevantteja. On siis pystyttävä hahmottamaan kehitystrendejä ja sitä kautta kohdentamaan HR-investoinnit sinne, missä ne tuottavat liiketoiminnalle parasta tulosta. Ylipäänsä on tärkeää nostaa työntekijät ja henkilöstö sille paikalle, mihin he kasvuyryityksessä kuuluvat: framille!

Loppujen lopulta osaava, sitoutunut ja motivoitunut henkilöstö on jokaisen yrityksen käyntikortti, joka tekee ja toimittaa strategian todeksi päivä kerrallaan.

Kiinnostuitko kuulemaan tarkemmin, miten Choice EX on auttanut nopeasti kasvavia yrityksiä tunnistamaan toiminnan arkiset pullonkaulat, parantanut päivittäistä johtamista, auttanut kasvattamaan työntekijöiden osallistumisen astetta sekä tukenut houkuttelevan ja erottuvan työnantajakuvan luomista? Sparraan mielelläni!

-> Varaa sitoumukseton ja luottamuksellinen keskustelu kalenteristani!

Uusimpia referenssejä alla: