Johtaja, älä ghostaa tuntemuksiasi

Halloweenin pelottavin elokuva ei pyöri Finnkinossa. Se pyörii kaikessa hiljaisuudessa johtoryhmän palaverissa, eikä kukaan edes välttämättä huomaa sitä. Kaikkein vähiten päähenkilö itse. Tämä artikkeli on psykologinen jännäri, joka perustuu osittain omiin kokemuksiin sekä muiden johtajien kertomuksiin kasvu- ja muutosyritysten maailmasta. Tässä tarinassa ei ole hirviötä, verta eikä yhtään kirkaisua. On vain johtaja, hänen tiiminsä sekä lokakuun viimeinen päivä, joka tuntuu tavallista pimeämmältä ja synkemmältä.

Kohtaus 1: Maanantai

Johtoryhmä kokoontuu yhdeksältä, kuten joka viikko. Käyn läpi viikon luvut: asiakastyytyväisyys on melko korkea, laskutus suunnitellun mukainen ja myynnin pipeline näyttää positiivisesta. Kysyn muilta, onko kommentteja. Kukaan ei nosta kättään, mikä on outoa. Vielä keväällä nämä palaverit tuppasivat venymään, koska kaikilla oli näkemyksiä tai vähintään mielipiteitä. Myyntijohtaja liekitti, operatiivinen johtaja toi uusia ideoita kentältä ja talousjohtaja analysoi tulevaa. Nyt kaikki nyökkäsivät ja palaveri päättyi kymmentä minuuttia etuajassa, koska “kellään ei ollut muita asioita”.

Ajattelen, että tiimi on vihdoin hioutunut yhteen ja että meillä taitaa olla vihdoin yhteinen suunta. Kirjoitan itselleni ylös merkinnän, että voisimme lyhentää johtoryhmän palavereita jatkossa. Iltapäivällä huomaan, että vastaamattomia viestejä on kertynyt johtoryhmän kanavaan kolmekymmentä. Ehkä heillä oli jotain asiaa, mitä ei sanottu kokouksessa ääneen. Sivuutan ajatuksen ja siirryn keskittymään avainasiakkaan sopimusneuvotteluun, joka odottaa seuraavaksi. Olen jo siirtänyt aikataulua kahdesta, joten enää en voi.  Siirrän ajatukseni pois johtoryhmän työskentelystä ja totean, että johtamisen kehittämiseen ehtii panostaa kyllä huomennakin. Taisin tehdä näin jo viime vuonnakin ja tunnen pienen piston sydämessäni. 

Kohtaus 2: Henkilöstökokemuskysely

Henkilöstökokemuskyselyn tulokset tulevat vihdoin lokakuun lopussa. Kokonaisindeksi oli 6,9, kun se oli viimeksi 8,2. Pieni notkahdus kuuluu asiaan, ajattelen. Tiedän, että talous on ollut tiukalla koko vuoden, koska myynti ei ole kotiutunut sovitusti. Tämä luo epävarmuutta myös henkilöstön keskuudessa ja näkyy varmasti numeroissa.

Vastausprosentti on pudonnut selvästi. Avoimissa kentissä ei ole juuri kommentteja. Nekin kommentit, jotka on jätetty ovat ikäviä: ”Toivoisin, että johtajat olisivat enemmän fyysisesti läsnä” ja “Miksi yhtiön johto ei enää järjestä aamupalaa kerran kuussa eri toimipisteillä?” Luen palautteet ja ajattelen heti esihenkilöitämme. “Palvelupäälliköiden pitäisi näkyä enemmän kenttäväelle”, kirjoitan ylös. Seuraavaksi laitan sähköpostia  HR-päällikölle, että otetaan läsnäolo ja sisäinen viestintä esihenkilövalmennuksen teemaksi myös ensi vuodelle, "maksoi mitä maksoi".

Kun illalla suljen koneen huomaan edelleen miettiväni henkilöstökyselyn tuloksia. Totean, etten itsekään enää muista, milloin viimeksi kiersin toimipisteissä tervehtimässä henkilöstöä. Olen siirtänyt henkilöstöinfot sähköiseksi jo kauan aikaa sitten, koska minulla ei ole yksinkertaisesti ollut aikaa kiertää ympäriinsä. Taisi olla kesällä, kun kävin viimeksi kentällä? Tai keväällä. Lohduttaudun ajatuksella, että minun työni on johtaa johtajia ja varmistaa strategiaa jalkautuminen sekä raportoida eri suuntiin, ei keskittyä käytäväkeskusteluihin. Niin vähän aikaa ja niin paljon tekemistä. 

Kohtaus 3: Tätä ovea en avaa. 

Hallituksen puheenjohtajamme soittaa seuraavalla viikolla. Puhelu on ystävällinen ja kannustava, kuten yleensä. Hän kysyy, miten jaksan, ja mainitsee ohimennen, että yhtiöllä on budjettia työnohjaukselle tai mentorille, mikäli koen tarvetta ulkopuolisella sparraukselle hallituksen ulkopuolelta.  ”Kaikki on okei”, vastaan. Tiedän kuulostavani vakuuttavalta, sillä olen toistellut tätä lausetta vuosia. Puhelun jälkeen istun hetken hiljaa ja tuijotan seinää.

Työnohjaus on minusta niille, joilla on ongelmia tai jotka eivät selviä työstään. Olen johtanut tätä yhtiötä jo viisi vuotta. Olen vienyt sen läpi koronan, lukuisten yt-neuvotteluiden sekä useamman yritysjärjestelyn. Jos joku osaa tämän työn, se olen juuri minä. Olen koulutettu, innokas ja ahkera. Sitä en kerro kenellekään, etten ole enää viikkoihin jaksanut lähteä illalla töiden jälkeen harrastuksiin ja että pinna on jatkuvasti kireällä lasten äänistä ja melusta työpäivän jälkeen. Perheen lomamatkoilla minusta kuoriutuu innokas lenkkeilijä, koska sillä keinoin pääsen puhumaan työpuheluni rauhassa. Kärsin huonosta omastatunnosta, koska en voi olla kahdessa paikassa yhtä aikaa.

Tuore kilpailija on myös nakertanut hiljalleen markkinaamme, irtisanoutunut palvelupäällikkö eteläiseltä alueelta jätti loven asiakasukottavuuteen, käymme edelleen sopimusriitaa erään alihankkijan kanssa, asiantuntijamme penäävät palkankorotuksia vuorotellen ja kansainvälisten asiakkaidemme nopeasti muuttuneet tarpeet tuntuvat ongelmalta, jota en osaa ratkaista. Toimitusjohtajan ei kuulu sanoa ”en tiedä”. Kenelle sen edes sanoisin? En ainakaan tiimille, enkä varsinkaan hallitukselle. Puolisoani en halua rasittaa työasioilla. Hän on muutenkin joutunut ottamaan vastuun koko perhearkemme pyörittämisestä. Nuorimmaiseni syntyessä en ollut päivääkään poissa töistä ja puolisoni hoiti vauvan kokonaan. Kotona puoliso kysyy myös uskollisesti , miten päivä meni ja vastaan kuten aina: ”Ihan hyvin, mutta ei puhuta töistä kotona”

Kohtaus 4: Peili

Joulukuussa palvelujohtaja pyytää minulta  kiireellistä tapaamista. Hän on ollut talossa yhdeksän vuotta ja on yksi parhaista esihenkilöistäni. Hänen yksikkönsä sai jälleen huipputulokset lokakuun henkilöstökokemuskyselyssä, kuten yleensäkin. Tapaamme toimistolla ja hän kertoo päättäneensä irtisanoutua,  enkä kuulemma pysty enää kääntämään hänen päätään. Kun kysyn häneltä syytä, hän puhuu ensin uudesta työmahdollisuudesta sekä korkeammasta palkkatasosta , kuten lopettavat työntekijämme  yleensäkin puhuvat. Keskustelemme pitkään. Lopussa hän katsoo minua silmiin  ja sanoo korostetun  rauhassa: ”Me odotimme sinulta selkeää suuntaa viime vuonna ja tänä vuonna. Kun sitä ei ole tullut, niin lakattiin kysymästä. Sitten lakattiin muistuttamasta ja lopulta lopetin henkilökohtaisesti uskomasta. Toivon sinulle ja yhtiölle kuitenkin vain kaikkea hyvää!” Tämä osuu ja uppoaa. Sattuu.
   
Mieleeni hiipii ajatus, että hiljaisuus johtoryhmässämme ei ehkä ollutkaan yksimielisyyttä. Se saattoi olla luovuttamista tai väsymistä. Jään kiinni ajatukseen, että henkilöstökokemuskyselyn avoimet kommentit eivät koskeneetkaan ehkä keskijohtoa, vaan minua. Siirretty sopimusneuvottelu, viesteihin vastaamatta jättäminen, kohtuuttomat aikatauluvaatimukset esihenkilöillle ja  käymättömät toimipistevierailut olivat kaikki vihjeitä jostain. Mieleeni hiipi ajatus, että lähdinkö minä sittenkin ennen tiimiläistäni, mutta olin vain unohtanut kertoa sen itselleni sekä muille? Ja koska olin toimitusjohtaja, ei kukaan mukaan ollut uskaltanut  kertonut siitä minulle. Teimme hyvää tulosta ja moni asia oli hyvin, eikä valituksia tullut.

Lopputekstit

Hiljaisesta irtisanoutumisesta puhutaan paljon, ja sitä tarkastellaan yleisesti työntekijöiden ilmiönä. Ylimmän johtajan hiljainen irtisanoutuminen on todella kallista, koska sillä on heti kerrannaisvaikutuksia, jotka leviävät koko tiimiin lävistäen nopeasti usein kaikki kerrokset. Kun johtaja lakkaa näyttämästä suuntaa, lakkaavat myös muut vähitellen yrittämästä, tai vaihtoehtoisesti he yrittävät paikata johtajansa jättämän henkisen aukon. Valitettavasti parhaat myös väsyvät ja lopulta lähtevät, minkä huomaa palveluyhtiössä myös asiakas.

Ylin johtaja pystyy piilottaa henkisen irtautumisensa pitkään. Kalenteri on omassa hallinnassa, raportointi ylöspäin ja alaspäin rullaa rutiineilla ja valitettavan harva uskaltaa antaa toimitusjohtajalle suoraa palautetta. Johtajan paikalla on usein myös yksinäistä, ja yksinäisyydessä on helppo alkaa uskoa omaan näkemykseen ainoana oikeana näkemyksenä. Avun pyytäminen voi myös tuntua aseman menettämiseltä tai heikkoudelta.

Tässä tarinassa ei ole siis roistoa. On vain fiksu ja hyvää tarkoittanut johtaja, joka väsyi, uupui, jäi yksin, eikä kehdannut sanoa ”en osaa” ja “tarvitsen apua”. Tämä on inhimillistä. Jos olet johtaja, kysy itseltäsi:

• Milloin viimeksi pyysit apua ja tukea?

• Oletko ihminen ihmisillesi myös työssä?

• Kertoisiko joku sinulle, jos olisit jo henkisesti lähtemässä?

• Mitä johtoryhmäsi ei uskalla tai halua sanoa sinulle juuri nyt?

• Odotatko maanantaita vai perjantaita?

Jos vastaukset pysäyttävät tai jättävät edes kalvavan fiiliksen, ota vastuu omista tunteistasi ja selvitä, mistä ne kumpuavat. Pysähdy tuntemustesi äärelle rauhassa ja sparraa muiden kanssa. Ainoa varmasti väärä vaihtoehto on sivuuttaa omat ajatukset ja intuitio sekä uskotella itselleen, että kaikki on hyvin. Laskun epävarmuudesta ja päämäärättömyydestä maksavat lopulta ne, joiden työyhteisöä ja työtä sinun pitäisi johtaa. Ota vastuu tunteistasi ja toimi ajoissa. Sinun päätät johtajana, miten tarina päättyy.

Edit: Matti Jaakkola julkaisi 31.10. linkedinissä mielenkiintoisen listan Melbournen APS IOP #iop2026 -konferenssista, missä  Ben Searle (PhD) esitteli burnoutin varhaisen tunnistamisen oppaan. Burnoutilla on varhaiset ja myöhäiset merkkinsä, eikä yksi varhainen merkki ole vielä hälytys. Useampi samaan aikaan on.

Varhaiset merkit voivat näyttää ihan tavalliselta arjelta:
• luotat vähemmän kykyihisi
• väsyt, kun yrität tehdä töitä
• innostus laskee töissä ja vapaalla
• ärsyynnyt muiden odotuksista
• et osaa rentoutua
• työajatukset tunkevat vapaa-aikaan
• keskittyminen vaatii enemmän

Burnoutin varhaiset merkit -kuva (Ben Searle by Matti Jaakkola)

👇👇👇 Apua ja tukea esihenkilöile ja johtajien valmennukseen saat täyttämällä alla olevan lomakkeen.